在“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的政策號(hào)角下，一批批創(chuàng)業(yè)者為了自己的夢(mèng)想執(zhí)著而努力，然而非官方數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，初創(chuàng)成功率還不及5%;一批批傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為了轉(zhuǎn)型不斷創(chuàng)新，卻硬生生地把自己逼進(jìn)了死角，今年，很多企業(yè)的日子很難過!筆者感觸最深的是，兩條街上的店面每隔幾個(gè)月就換一撥人，連充值的會(huì)員卡也尾隨著店面倒閉而作廢。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)拼命尋找轉(zhuǎn)型的路徑，管理層們恨不得一天吃透 “互聯(lián)網(wǎng)+”、“股權(quán)激勵(lì)結(jié)構(gòu)”之類的新概念，但轉(zhuǎn)過頭又不知道這些新概念怎么融合到自己企業(yè)中，結(jié)果是畫虎不成反類犬，企業(yè)一天天走著下坡路。
傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的救命稻草，不是互聯(lián)網(wǎng)，而是金融
很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)一把抓住“互聯(lián)網(wǎng)”這棵救命稻草，互聯(lián)網(wǎng)真的能救得了你的企業(yè)嗎?筆者始終認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)只是一種傳播渠道。
十年前央視廣告是一種品牌傳播渠道，上了央視就成了國民心中的馳名品牌;紙媒也是一種傳播渠道，做上一段小廣告，多少有些人會(huì)思考思考、琢磨琢磨。如今的互聯(lián)網(wǎng)也扮演著類似的角色，只不過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)更開放，受眾群體更多，信息更新度更快，信息量更大。但作為一種傳播渠道，互聯(lián)網(wǎng)很難幫助傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)成功轉(zhuǎn)型。不可否認(rèn)的是，很多立足于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)成功獲得受眾群體，甚至成功上市，這類企業(yè)本身就是從互聯(lián)網(wǎng)的角度設(shè)計(jì)的商業(yè)模式，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)大多問題是在資金鏈怎么解決，上下游的壓力，庫存成本等等，互聯(lián)網(wǎng)能給傳統(tǒng)企業(yè)一個(gè)對(duì)外窗口，卻無法從商業(yè)模式的本質(zhì)上升級(jí)傳統(tǒng)企業(yè)。
但依據(jù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)嫁接合適的金融模式，能夠?qū)齑孀儸F(xiàn)、將沉淀的資金增值，甚至可以改變產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系，讓利益相關(guān)者共同受益。任何企業(yè)都離不開資金，企業(yè)處于困境十有八九也是資金的問題。尤其是部分傳統(tǒng)企業(yè)有大量的資產(chǎn)，但缺少現(xiàn)金流、缺少新項(xiàng)目啟動(dòng)資金。
比如，現(xiàn)在很多煤礦企業(yè)已經(jīng)獲得了某塊煤田的開采權(quán)，卻因?yàn)槿鄙儋徺I開采設(shè)備的資金而遲遲不能動(dòng)工。煤礦企業(yè)可以向下游的大型鋼廠申請(qǐng)貸款，雙方簽訂貿(mào)易補(bǔ)償協(xié)議，煤礦企業(yè)承諾開采后以雙方議定的煤價(jià)，以煤抵債。煤礦企業(yè)先拿著鋼廠的貸款去購買開采設(shè)備、配置人員，開展開采工作。這個(gè)模式里將煤礦企業(yè)和鋼廠兩個(gè)利益相關(guān)者緊扣在一起，一方急需資金，一方需要低價(jià)的產(chǎn)品，利用“買方信貸、貿(mào)易補(bǔ)償”的產(chǎn)業(yè)鏈金融模式使雙方受益，合力共贏!
傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正走著下坡路，他們背負(fù)著大量無法變現(xiàn)的沉重資產(chǎn)，如何將資產(chǎn)變成資本，如何用空間換時(shí)間，如何走出當(dāng)下的困境?
筆者從酒水、美容院、餐飲三個(gè)比較有代表性的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上，闡釋金融在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中的重要作用。
模型一：酒水模型，賣的是一種理財(cái)工具
酒水行業(yè)世世代代、從古至今，從未間斷過，基本每個(gè)地區(qū)都有當(dāng)?shù)靥赜械木茝S，這種快消品充斥在我們生活的大小場(chǎng)合中。酒水行業(yè)可謂傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的一大代表，從最早的酒作坊到現(xiàn)在大大小小的酒廠，大大小小的經(jīng)銷商、代理商，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中，他們面臨著庫存壓力、結(jié)款壓力、資金鏈壓力，如何解決呢?
去年貴州一家不知名的酒莊一個(gè)月內(nèi)銷售額達(dá)2.2億，而且是款項(xiàng)即銷即到，這是如何做到的呢?該酒莊與貴陽大宗商品交易所合作，通過貴陽大宗商品交易所白酒交易中心以220元/瓶的價(jià)格發(fā)售100萬瓶，240瓶起購，即五萬起購。購買該酒的客戶不必立即取回，客戶也可根據(jù)需要更換酒莊內(nèi)的不同檔次酒品，甚至可以將酒存放在酒莊三年，三年后，酒莊以發(fā)行價(jià)溢價(jià)24%回購，平均一年的收益率是8%。按照市場(chǎng)一般的理財(cái)產(chǎn)品，年化收益率在8%已是不錯(cuò)的收益了。
商業(yè)模式的本質(zhì)是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，而此模式恰恰讓利益相關(guān)者都獲得了超額利益。在整個(gè)架構(gòu)中，酒莊獲得了現(xiàn)金流和生產(chǎn)周期，現(xiàn)金流在于一次發(fā)售獲得了資金流水，酒水行業(yè)的利潤很高，即使部分客戶真的三年后要求酒廠購回，一年只需提供8%的“利息”，酒莊完全可以找到合適的投資方向，將部分現(xiàn)金流增值;另外，酒品不必一次取走，可分批次按需要取走，也降低了酒莊生產(chǎn)壓力，本質(zhì)上向客戶出售的是一種固定收益的理財(cái)方式。對(duì)于客戶而言，購買這批酒時(shí)本身也多是存在酒品需要，即使將來喝不完，剩余部分“有本有息”，也不失為一種利益最大化的方式。對(duì)于經(jīng)銷商而言，不需要庫存，只要找到需要酒品的客戶，向酒莊提交申請(qǐng)即可，既不會(huì)壓資金也減輕了庫存壓力。
這種類金融模式可以在酒水、茶葉等多個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)中運(yùn)作，尤其像具有收藏價(jià)值的黑茶，可以結(jié)合金融元素，設(shè)計(jì)成穩(wěn)健的投資產(chǎn)品，讓整個(gè)交易環(huán)節(jié)中的每一個(gè)利益相關(guān)者都實(shí)現(xiàn)溢價(jià)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)何愁走不出去呢!
模型二：美容院模型，掙得資金鏈的錢
傳統(tǒng)的店面生意，美容院是極具代表性的。一般來說，美容院前期基本都要在裝修、店面布置、營銷方面投入大量資金，后期的盈利模式多是以銷售會(huì)員卡為主。目前的業(yè)內(nèi)現(xiàn)狀是，很多美容院在剛開業(yè)時(shí)，客流量較高，隨之往后優(yōu)惠政策逐步減少，客戶大量流失。另外，業(yè)內(nèi)的同質(zhì)化競(jìng)爭嚴(yán)重，客戶黏性較低。沒有客流量，美容院的固定成本、人工成本都能壓垮整個(gè)店面，如何黏住客戶呢?
筆者接觸了一家很獨(dú)特的美容院，美容院的老板通過周邊的資源嫁接了大量的投資產(chǎn)品，使其成為類似于投資主題的美容院會(huì)所。大多數(shù)到美容院中享受的群體是30~45歲的中年婦女，她們不僅有一定的消費(fèi)能力，還掌管著家中的“財(cái)政大權(quán)”，她們希望能夠使自己的財(cái)富增值。起初，美容院老板是推薦客戶充值一定的會(huì)員費(fèi)，將會(huì)員費(fèi)委托給投資公司進(jìn)行理財(cái)，掙出來的利潤大部分返還給客戶，客戶不僅享受了美容項(xiàng)目，還能獲得返還的利潤，一舉兩得。后來，客戶越來越熟悉美容院穩(wěn)健的投資方式，女主人將自家的資產(chǎn)拿出來投資。據(jù)了解，該家美容院每年獲得的投資分成是其他美容院凈收益的三到五倍。目前，已有多個(gè)客戶入股了該家美容院，她們已成功兼并了當(dāng)?shù)貎杉疑馐挆l的美容院，復(fù)制其現(xiàn)行模式，做的風(fēng)生水起。
這個(gè)模式在美容院、健身俱樂部、咖啡廳等以會(huì)員為中心的產(chǎn)業(yè)中都可以推行，這種產(chǎn)業(yè)有一定的資金沉淀，有一個(gè)相對(duì)忠實(shí)的群體，在這樣的社群中營造投資理念是很容易被接受和認(rèn)可的。此模式的風(fēng)險(xiǎn)在于，一旦投資失敗會(huì)引起客戶流失，因此對(duì)投資產(chǎn)品的選擇和考察須萬分謹(jǐn)慎。但隨著企業(yè)規(guī)模放大，這些客戶群也逐步形成較大的投資群體，可參與到更多的投資渠道中。
模型三：餐飲供應(yīng)鏈模型，降低上下游壓力
餐飲行業(yè)的運(yùn)營模式很多，古往今來，民以食為天。不管怎么變化，餐飲行業(yè)最終要呈現(xiàn)給顧客一道道美味的菜肴，菜肴必然離不開食材。食材采購是傳統(tǒng)餐飲行業(yè)最大的成本支出之一，很多餐飲企業(yè)都會(huì)拖欠1~3個(gè)月的采購賬期，尤其是沒有直供的直營連鎖餐飲。食材供應(yīng)商本身也有資金壓力，對(duì)于拖欠賬期的采購費(fèi)用每月加價(jià)5%左右，甚至更高，餐飲企業(yè)的成本也自然提升了?；谶@種現(xiàn)狀，一家餐飲金融供應(yīng)平臺(tái)巧妙地介入，融合了時(shí)下流行的“眾籌”概念，將供應(yīng)商和餐飲企業(yè)的壓力一并釋放。
據(jù)悉，該金融供應(yīng)平臺(tái)將連鎖餐飲的食材采購作為一種投資標(biāo)的，向廣大投資者開放。如果投資者的資金不足以購買食材，該平臺(tái)將補(bǔ)足相應(yīng)地資金，并將該資金率先支付給食材供應(yīng)商。到約定的時(shí)間后，餐飲企業(yè)歸還采購費(fèi)用，投資者獲得一定比例的投資回報(bào)。這個(gè)模式和當(dāng)下火熱的P2P有相似之處，但該金融供應(yīng)平臺(tái)是與餐飲實(shí)業(yè)結(jié)合的，多為相對(duì)成熟的餐飲企業(yè)，盈利穩(wěn)定、低風(fēng)險(xiǎn)，可追蹤性強(qiáng)。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，整個(gè)餐飲行業(yè)中的3萬億營業(yè)收入，有近1萬億用于食材采購?？梢?，食材采購的成本占餐飲企業(yè)的成本如此之高，多少企業(yè)掙扎在成本線上。目前國內(nèi)至少有250萬家餐飲企業(yè)，420萬家餐飲門店，1100萬家食品分銷商，這些企業(yè)一半以上都面臨著這樣的問題。餐飲金融供應(yīng)平臺(tái)整合了餐飲企業(yè)、供應(yīng)商、投資者，使三方利益相關(guān)者充分受益，也降低了產(chǎn)業(yè)鏈上下游壓力，助轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)餐飲業(yè)一臂之力。
“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”，這條路任重而道遠(yuǎn)。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型也不是一兩天就轉(zhuǎn)成的，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的歷史遺留問題、內(nèi)部管理問題都可能是轉(zhuǎn)型的絆腳石，但關(guān)鍵是如何設(shè)計(jì)和處理好利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的窗口，整合有效的金融模型，使利益相關(guān)者緊密鎖定在一起，共同受益，這樣才是良性的轉(zhuǎn)型，這樣的企業(yè)才能走得更長遠(yuǎn)!
傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的救命稻草，不是互聯(lián)網(wǎng)，而是金融
很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)一把抓住“互聯(lián)網(wǎng)”這棵救命稻草，互聯(lián)網(wǎng)真的能救得了你的企業(yè)嗎?筆者始終認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)只是一種傳播渠道。
十年前央視廣告是一種品牌傳播渠道，上了央視就成了國民心中的馳名品牌;紙媒也是一種傳播渠道，做上一段小廣告，多少有些人會(huì)思考思考、琢磨琢磨。如今的互聯(lián)網(wǎng)也扮演著類似的角色，只不過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)更開放，受眾群體更多，信息更新度更快，信息量更大。但作為一種傳播渠道，互聯(lián)網(wǎng)很難幫助傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)成功轉(zhuǎn)型。不可否認(rèn)的是，很多立足于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)成功獲得受眾群體，甚至成功上市，這類企業(yè)本身就是從互聯(lián)網(wǎng)的角度設(shè)計(jì)的商業(yè)模式，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)大多問題是在資金鏈怎么解決，上下游的壓力，庫存成本等等，互聯(lián)網(wǎng)能給傳統(tǒng)企業(yè)一個(gè)對(duì)外窗口，卻無法從商業(yè)模式的本質(zhì)上升級(jí)傳統(tǒng)企業(yè)。
但依據(jù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)嫁接合適的金融模式，能夠?qū)齑孀儸F(xiàn)、將沉淀的資金增值，甚至可以改變產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系，讓利益相關(guān)者共同受益。任何企業(yè)都離不開資金，企業(yè)處于困境十有八九也是資金的問題。尤其是部分傳統(tǒng)企業(yè)有大量的資產(chǎn)，但缺少現(xiàn)金流、缺少新項(xiàng)目啟動(dòng)資金。
比如，現(xiàn)在很多煤礦企業(yè)已經(jīng)獲得了某塊煤田的開采權(quán)，卻因?yàn)槿鄙儋徺I開采設(shè)備的資金而遲遲不能動(dòng)工。煤礦企業(yè)可以向下游的大型鋼廠申請(qǐng)貸款，雙方簽訂貿(mào)易補(bǔ)償協(xié)議，煤礦企業(yè)承諾開采后以雙方議定的煤價(jià)，以煤抵債。煤礦企業(yè)先拿著鋼廠的貸款去購買開采設(shè)備、配置人員，開展開采工作。這個(gè)模式里將煤礦企業(yè)和鋼廠兩個(gè)利益相關(guān)者緊扣在一起，一方急需資金，一方需要低價(jià)的產(chǎn)品，利用“買方信貸、貿(mào)易補(bǔ)償”的產(chǎn)業(yè)鏈金融模式使雙方受益，合力共贏!
傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正走著下坡路，他們背負(fù)著大量無法變現(xiàn)的沉重資產(chǎn)，如何將資產(chǎn)變成資本，如何用空間換時(shí)間，如何走出當(dāng)下的困境?
筆者從酒水、美容院、餐飲三個(gè)比較有代表性的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上，闡釋金融在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中的重要作用。
模型一：酒水模型，賣的是一種理財(cái)工具
酒水行業(yè)世世代代、從古至今，從未間斷過，基本每個(gè)地區(qū)都有當(dāng)?shù)靥赜械木茝S，這種快消品充斥在我們生活的大小場(chǎng)合中。酒水行業(yè)可謂傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的一大代表，從最早的酒作坊到現(xiàn)在大大小小的酒廠，大大小小的經(jīng)銷商、代理商，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中，他們面臨著庫存壓力、結(jié)款壓力、資金鏈壓力，如何解決呢?
去年貴州一家不知名的酒莊一個(gè)月內(nèi)銷售額達(dá)2.2億，而且是款項(xiàng)即銷即到，這是如何做到的呢?該酒莊與貴陽大宗商品交易所合作，通過貴陽大宗商品交易所白酒交易中心以220元/瓶的價(jià)格發(fā)售100萬瓶，240瓶起購，即五萬起購。購買該酒的客戶不必立即取回，客戶也可根據(jù)需要更換酒莊內(nèi)的不同檔次酒品，甚至可以將酒存放在酒莊三年，三年后，酒莊以發(fā)行價(jià)溢價(jià)24%回購，平均一年的收益率是8%。按照市場(chǎng)一般的理財(cái)產(chǎn)品，年化收益率在8%已是不錯(cuò)的收益了。
商業(yè)模式的本質(zhì)是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，而此模式恰恰讓利益相關(guān)者都獲得了超額利益。在整個(gè)架構(gòu)中，酒莊獲得了現(xiàn)金流和生產(chǎn)周期，現(xiàn)金流在于一次發(fā)售獲得了資金流水，酒水行業(yè)的利潤很高，即使部分客戶真的三年后要求酒廠購回，一年只需提供8%的“利息”，酒莊完全可以找到合適的投資方向，將部分現(xiàn)金流增值;另外，酒品不必一次取走，可分批次按需要取走，也降低了酒莊生產(chǎn)壓力，本質(zhì)上向客戶出售的是一種固定收益的理財(cái)方式。對(duì)于客戶而言，購買這批酒時(shí)本身也多是存在酒品需要，即使將來喝不完，剩余部分“有本有息”，也不失為一種利益最大化的方式。對(duì)于經(jīng)銷商而言，不需要庫存，只要找到需要酒品的客戶，向酒莊提交申請(qǐng)即可，既不會(huì)壓資金也減輕了庫存壓力。
這種類金融模式可以在酒水、茶葉等多個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)中運(yùn)作，尤其像具有收藏價(jià)值的黑茶，可以結(jié)合金融元素，設(shè)計(jì)成穩(wěn)健的投資產(chǎn)品，讓整個(gè)交易環(huán)節(jié)中的每一個(gè)利益相關(guān)者都實(shí)現(xiàn)溢價(jià)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)何愁走不出去呢!
模型二：美容院模型，掙得資金鏈的錢
傳統(tǒng)的店面生意，美容院是極具代表性的。一般來說，美容院前期基本都要在裝修、店面布置、營銷方面投入大量資金，后期的盈利模式多是以銷售會(huì)員卡為主。目前的業(yè)內(nèi)現(xiàn)狀是，很多美容院在剛開業(yè)時(shí)，客流量較高，隨之往后優(yōu)惠政策逐步減少，客戶大量流失。另外，業(yè)內(nèi)的同質(zhì)化競(jìng)爭嚴(yán)重，客戶黏性較低。沒有客流量，美容院的固定成本、人工成本都能壓垮整個(gè)店面，如何黏住客戶呢?
筆者接觸了一家很獨(dú)特的美容院，美容院的老板通過周邊的資源嫁接了大量的投資產(chǎn)品，使其成為類似于投資主題的美容院會(huì)所。大多數(shù)到美容院中享受的群體是30~45歲的中年婦女，她們不僅有一定的消費(fèi)能力，還掌管著家中的“財(cái)政大權(quán)”，她們希望能夠使自己的財(cái)富增值。起初，美容院老板是推薦客戶充值一定的會(huì)員費(fèi)，將會(huì)員費(fèi)委托給投資公司進(jìn)行理財(cái)，掙出來的利潤大部分返還給客戶，客戶不僅享受了美容項(xiàng)目，還能獲得返還的利潤，一舉兩得。后來，客戶越來越熟悉美容院穩(wěn)健的投資方式，女主人將自家的資產(chǎn)拿出來投資。據(jù)了解，該家美容院每年獲得的投資分成是其他美容院凈收益的三到五倍。目前，已有多個(gè)客戶入股了該家美容院，她們已成功兼并了當(dāng)?shù)貎杉疑馐挆l的美容院，復(fù)制其現(xiàn)行模式，做的風(fēng)生水起。
這個(gè)模式在美容院、健身俱樂部、咖啡廳等以會(huì)員為中心的產(chǎn)業(yè)中都可以推行，這種產(chǎn)業(yè)有一定的資金沉淀，有一個(gè)相對(duì)忠實(shí)的群體，在這樣的社群中營造投資理念是很容易被接受和認(rèn)可的。此模式的風(fēng)險(xiǎn)在于，一旦投資失敗會(huì)引起客戶流失，因此對(duì)投資產(chǎn)品的選擇和考察須萬分謹(jǐn)慎。但隨著企業(yè)規(guī)模放大，這些客戶群也逐步形成較大的投資群體，可參與到更多的投資渠道中。
模型三：餐飲供應(yīng)鏈模型，降低上下游壓力
餐飲行業(yè)的運(yùn)營模式很多，古往今來，民以食為天。不管怎么變化，餐飲行業(yè)最終要呈現(xiàn)給顧客一道道美味的菜肴，菜肴必然離不開食材。食材采購是傳統(tǒng)餐飲行業(yè)最大的成本支出之一，很多餐飲企業(yè)都會(huì)拖欠1~3個(gè)月的采購賬期，尤其是沒有直供的直營連鎖餐飲。食材供應(yīng)商本身也有資金壓力，對(duì)于拖欠賬期的采購費(fèi)用每月加價(jià)5%左右，甚至更高，餐飲企業(yè)的成本也自然提升了?；谶@種現(xiàn)狀，一家餐飲金融供應(yīng)平臺(tái)巧妙地介入，融合了時(shí)下流行的“眾籌”概念，將供應(yīng)商和餐飲企業(yè)的壓力一并釋放。
據(jù)悉，該金融供應(yīng)平臺(tái)將連鎖餐飲的食材采購作為一種投資標(biāo)的，向廣大投資者開放。如果投資者的資金不足以購買食材，該平臺(tái)將補(bǔ)足相應(yīng)地資金，并將該資金率先支付給食材供應(yīng)商。到約定的時(shí)間后，餐飲企業(yè)歸還采購費(fèi)用，投資者獲得一定比例的投資回報(bào)。這個(gè)模式和當(dāng)下火熱的P2P有相似之處，但該金融供應(yīng)平臺(tái)是與餐飲實(shí)業(yè)結(jié)合的，多為相對(duì)成熟的餐飲企業(yè)，盈利穩(wěn)定、低風(fēng)險(xiǎn)，可追蹤性強(qiáng)。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，整個(gè)餐飲行業(yè)中的3萬億營業(yè)收入，有近1萬億用于食材采購?？梢?，食材采購的成本占餐飲企業(yè)的成本如此之高，多少企業(yè)掙扎在成本線上。目前國內(nèi)至少有250萬家餐飲企業(yè)，420萬家餐飲門店，1100萬家食品分銷商，這些企業(yè)一半以上都面臨著這樣的問題。餐飲金融供應(yīng)平臺(tái)整合了餐飲企業(yè)、供應(yīng)商、投資者，使三方利益相關(guān)者充分受益，也降低了產(chǎn)業(yè)鏈上下游壓力，助轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)餐飲業(yè)一臂之力。
“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”，這條路任重而道遠(yuǎn)。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型也不是一兩天就轉(zhuǎn)成的，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的歷史遺留問題、內(nèi)部管理問題都可能是轉(zhuǎn)型的絆腳石，但關(guān)鍵是如何設(shè)計(jì)和處理好利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的窗口，整合有效的金融模型，使利益相關(guān)者緊密鎖定在一起，共同受益，這樣才是良性的轉(zhuǎn)型，這樣的企業(yè)才能走得更長遠(yuǎn)!
