縱觀Magnit的發(fā)展歷程及其商業(yè)模式，不難發(fā)現(xiàn)，其精髓無非四條——快速擴(kuò)張門店、打造高效供應(yīng)鏈、深耕鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)市場(chǎng)、多個(gè)零售業(yè)態(tài)并重。
眼下，隨著一二線市場(chǎng)的日趨飽和，各路零售商開始想方設(shè)法下沉渠道。這當(dāng)中，又以農(nóng)村市場(chǎng)最為令人向往。坐擁全國(guó)超40%人口規(guī)模的農(nóng)村地區(qū)，被業(yè)界視為零售業(yè)發(fā)展“最后的戰(zhàn)場(chǎng)”。然而，受制于經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后與基礎(chǔ)設(shè)施匱乏，啃下這塊硬骨頭可謂難度重重。
在我們的鄰國(guó)俄羅斯，有一家專門收割農(nóng)村市場(chǎng)的零售企業(yè)，憑借20多年的耕耘，已經(jīng)成長(zhǎng)為俄羅斯食品零售行業(yè)的龍頭，市值笑傲整個(gè)歐洲。那么，這家企業(yè)成功的秘訣是什么呢？我們不妨來了解一下。
初探：Magnit的成長(zhǎng)道路
這家創(chuàng)立于1994年的零售企業(yè)名叫Magnit，開著俄羅斯最大的農(nóng)村連鎖超市。據(jù)公開資料顯示，截至2016年底，Magnit在俄羅斯近2500個(gè)城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村擁有超過26萬名員工、近14000家門店，市值約為170億美元，位居歐洲地區(qū)榜首。2006年，Magnit在莫斯科和倫敦兩大交易所掛牌上市，風(fēng)頭一時(shí)無兩。
縱觀Magnit的發(fā)展歷程，大體可以分為三個(gè)階段：
（1）1994-2000：初步探索期
1994年，創(chuàng)始人Sergey Galitskiy在克拉斯諾達(dá)爾市創(chuàng)立了Magnit的第一家線下門店（當(dāng)時(shí)公司名為Tander），主要業(yè)務(wù)為香水和化妝品的批發(fā)，并很快成長(zhǎng)為俄羅斯最主要的香水和化妝品批發(fā)商之一。而后，Magnit開始涉足食品零售業(yè)務(wù)，并于1998年開業(yè)了第一家便利超市店。
（2）2001-2009：快速擴(kuò)張期
2001年開始，Magnit啟動(dòng)了跨省擴(kuò)張歷程，到2005年底已經(jīng)在全國(guó)擁有了1500家門店，并不斷強(qiáng)化對(duì)運(yùn)營(yíng)的精細(xì)化管理。在2006年成功上市后，Magnit的戰(zhàn)略重點(diǎn)開始由大規(guī)模擴(kuò)張向提升毛利率和探索多元化業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變，其標(biāo)志便是大賣場(chǎng)和便利超市的雙管齊下。到了2009年，公司正式成為俄羅斯食品零售行業(yè)的龍頭企業(yè)。
（3）2010年至今：業(yè)務(wù)優(yōu)化期
2010年以來，Magnit甚至將門店擴(kuò)張到氣候頗為惡劣的西伯利亞和烏拉爾地區(qū)，讓那里為數(shù)不多的居民也成為了自己的用戶。其間，Magnit還開始自營(yíng)生產(chǎn)西紅柿、黃瓜等蔬菜，并開設(shè)了藥妝店。時(shí)至今日，Magnit已經(jīng)成為集便利超市店、大賣場(chǎng)、藥妝店與家庭店為一體的零售“超級(jí)航母”，并占有全國(guó)最高的零售市場(chǎng)份額。
需要特別指出的是，自創(chuàng)立伊始，Magnit就將俄羅斯農(nóng)村地區(qū)作為主攻對(duì)象，當(dāng)前有大約2/3的門店都設(shè)立在人口規(guī)模少于50萬的小村鎮(zhèn)之中，可以說，Magnit是一家名副其實(shí)的“農(nóng)村連鎖超市”。
不過，這并不妨礙它獲得成功。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，近年來Magnit的凈利率幾乎都在5%以上，這在經(jīng)濟(jì)狀況并不景氣的俄羅斯來說，已屬不易——須知，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的凈利率只有2%左右，甚至有不少還出現(xiàn)過虧損。另外，自上市以來，Magnit的市盈率基本穩(wěn)定在20倍~30倍，即使在2015年后受到宏觀經(jīng)濟(jì)下行的影響，其市盈率也處于10倍到20倍區(qū)間內(nèi)。
深究：如何成功攻占農(nóng)村市場(chǎng)？
任何成功都不是偶然，Magnit自然也不例外。深入分析可以發(fā)現(xiàn)，Magnit之所以能夠成功占領(lǐng)中小城鎮(zhèn)與農(nóng)村市場(chǎng)，并獲得今天的地位，要?dú)w因于三大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：
第一，差異化競(jìng)爭(zhēng)的策略。
俄羅斯的零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，特別是自2012年俄羅斯加入WTO之后，以法國(guó)的歐尚、德國(guó)的麥德龍為首的外資零售巨頭紛紛涌入，這便進(jìn)一步加劇了競(jìng)爭(zhēng)。不過，這種競(jìng)爭(zhēng)主要集中在大城市里，廣闊的農(nóng)村地區(qū)卻鮮有人問津。于是，當(dāng)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在緊鑼密鼓搶占莫斯科、圣彼得堡等大都市市場(chǎng)時(shí)，Magnit反其道而行，將業(yè)務(wù)重心下沉至農(nóng)村并不斷擴(kuò)張。這種“農(nóng)村包圍城市”的理念，既能有效規(guī)避大城市的慘烈競(jìng)爭(zhēng)，又能率先建立起農(nóng)村居民的用戶忠誠(chéng)度。
第二，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力。
同其他國(guó)家一樣，俄羅斯的農(nóng)村地區(qū)較為落后，不僅交通不便，物流基礎(chǔ)設(shè)施也極為匱乏，這就給零售商出了一道大難題。對(duì)此，Magnit從供應(yīng)鏈入手，投入巨資來推動(dòng)農(nóng)村地區(qū)的供應(yīng)鏈建設(shè)，并打通了通往農(nóng)村市場(chǎng)的路徑。據(jù)公開信息顯示，Magnit在俄羅斯地區(qū)擁有30多個(gè)物流配送中心和大約6000輛配送貨車，其倉(cāng)儲(chǔ)面積也將近150萬平方米，整個(gè)供應(yīng)鏈體系共有員工近4萬人，而公司的便利超市店中90%的貨物和大賣場(chǎng)中70%的貨物都由自己的配送中心供應(yīng)。
不同于以第三方物流公司為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式，Magnit通過自建供應(yīng)鏈體系的方式，牢牢地將倉(cāng)儲(chǔ)、配送等環(huán)節(jié)掌握在自己手中，這便省去了大量的中間流通環(huán)節(jié)，在節(jié)約成本的同時(shí)，也提高了供應(yīng)鏈運(yùn)行的主導(dǎo)權(quán)。
此外，Magnit對(duì)于先進(jìn)技術(shù)對(duì)供應(yīng)鏈管理的賦能作用也極為重視。在開展零售業(yè)務(wù)初期，Magnit就同知名的企業(yè)應(yīng)用軟件解決方案供應(yīng)商SAP合作，構(gòu)建了自身的ERP系統(tǒng)。同時(shí)，還重金雇傭技術(shù)專家來研發(fā)供應(yīng)鏈模型，可基于各地區(qū)不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、人口密度等指標(biāo)，動(dòng)態(tài)地調(diào)整庫(kù)存等核心運(yùn)營(yíng)決策數(shù)據(jù)，從而大大提升了運(yùn)營(yíng)效率。
第三，多元化的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)。
這一點(diǎn)，從前文所述的Magnit發(fā)展歷程即可窺探一斑。目前，Magnit的零售業(yè)務(wù)主要涵蓋便利超市店、大賣場(chǎng)、家庭店和藥妝店4類。多元化的門店布局，既可以幫助公司切入到各種細(xì)分市場(chǎng)，最大程度地滿足不同消費(fèi)人群的需求與偏好，又能開拓利潤(rùn)來源，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
值得一提的是， Magnit的線下門店中，超過六成都是便利超市店，而該種業(yè)態(tài)的好處在于門店面積普遍較小，且資產(chǎn)較輕，新開一家店的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一般的商超；同時(shí)，便利超市店SKU相對(duì)較少，網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)極為靈活，使其擁有極強(qiáng)的可復(fù)制性。因此，將便利超市業(yè)態(tài)作為主打，進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)顯然更加容易。
此外，Magnit也非常重視自有品牌的建設(shè)，不斷開拓公司自有品牌商品的SKU，這除了能夠帶來更多利潤(rùn)外，也進(jìn)一步鞏固了自身的影響力與知名度，贏得了消費(fèi)者的認(rèn)同與忠誠(chéng)。
啟發(fā)：我們從Magnit身上學(xué)什么？
橫向比較，在國(guó)情上，中國(guó)與俄羅斯都是幅員遼闊、地大物博的國(guó)家，且不同地域的發(fā)展?fàn)顩r差異較大。不過，中國(guó)在宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)、人口數(shù)量規(guī)模與物流基礎(chǔ)設(shè)施等方面要強(qiáng)于俄羅斯，且移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的日漸普及與物流基礎(chǔ)設(shè)施的多年建設(shè)，客觀上已經(jīng)為農(nóng)村零售市場(chǎng)的開發(fā)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)（參見下圖）。
因此，某種程度上講，Magnit在俄羅斯鄉(xiāng)村地區(qū)需要克服的困難，很可能要比中國(guó)零售商進(jìn)軍農(nóng)村市場(chǎng)要困難得多，可即便這樣，Magnit在俄羅斯仍然獲得了成功，這對(duì)于我國(guó)那些迫切想要在農(nóng)村市場(chǎng)的藍(lán)海中闖出一片天地的商家來說，顯然是具有參考借鑒價(jià)值的。
其實(shí)，縱觀Magnit的發(fā)展歷程及其商業(yè)模式，不難發(fā)現(xiàn)，其精髓無非四條——快速擴(kuò)張門店、打造高效供應(yīng)鏈、深耕鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)市場(chǎng)、多個(gè)零售業(yè)態(tài)并重。這幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)或許值得國(guó)內(nèi)零售商學(xué)習(xí)。不過，在筆者看來，當(dāng)新零售的熱風(fēng)吹遍大江南北時(shí)，除了上述經(jīng)驗(yàn)外，還需做到以下三點(diǎn)：
第一，商品質(zhì)量必須過關(guān)。
在解釋這一點(diǎn)之前，有必要先來說說拼多多。憑借著“農(nóng)村包圍城市”的策略，拼多多僅成立三年多就實(shí)現(xiàn)了赴美上市，并成為現(xiàn)象級(jí)的存在。然而，隨著諸如“山寨門”、商品質(zhì)量不過關(guān)等消息傳出，拼多多也被推上了輿論的風(fēng)口浪尖，從股價(jià)下跌到被相關(guān)部門約談，拼多多的日子似乎不太好過。
這便告訴我們一個(gè)道理：追求高質(zhì)量商品是廣大消費(fèi)者永恒的追求，誰都不愿意花錢買劣質(zhì)品。若想在農(nóng)村市場(chǎng)的藍(lán)海中搶占先機(jī)，零售商需對(duì)生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行更加嚴(yán)格的把關(guān)，從而讓農(nóng)村消費(fèi)者買到高質(zhì)量的商品，提升消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)，進(jìn)而贏得口碑。
第二，以消費(fèi)者為中心是關(guān)鍵。
眼下，消費(fèi)者已然成為了零售行業(yè)一切價(jià)值的出發(fā)點(diǎn)，任何新技術(shù)的應(yīng)用與商業(yè)模式的調(diào)整，本質(zhì)上都是為了更好地了解消費(fèi)者的購(gòu)物偏好與特點(diǎn)，從而為他們帶來更好的購(gòu)物體驗(yàn)。其實(shí)，消費(fèi)者要求的無非是高品質(zhì)、低價(jià)格與好服務(wù)。因此，零售商在開拓農(nóng)村市場(chǎng)時(shí)，在保證商品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，還應(yīng)通過各種途徑來降低成本，并優(yōu)化售前、售中與售后的一系列服務(wù)，真正做到讓消費(fèi)者認(rèn)可與滿意。
第三，進(jìn)一步拉近與消費(fèi)者的距離。
拉近與消費(fèi)者的距離，既是物理距離也是心理距離。在“以人為本”的新零售浪潮下，抓住了消費(fèi)者就等于抓住了商機(jī)與價(jià)值。因此，除了在農(nóng)村市場(chǎng)快速擴(kuò)張門店外，零售商還應(yīng)創(chuàng)新各種經(jīng)營(yíng)模式，增進(jìn)與農(nóng)村消費(fèi)者的互動(dòng)，構(gòu)建多種消費(fèi)場(chǎng)景讓消費(fèi)者能夠切身參與進(jìn)來，并獲得愉悅的體驗(yàn)。例如，做公益打造品牌好感度、及時(shí)反饋省錢信息、定期舉辦線下活動(dòng)等，都是不錯(cuò)的方式。
眼下，隨著一二線市場(chǎng)的日趨飽和，各路零售商開始想方設(shè)法下沉渠道。這當(dāng)中，又以農(nóng)村市場(chǎng)最為令人向往。坐擁全國(guó)超40%人口規(guī)模的農(nóng)村地區(qū)，被業(yè)界視為零售業(yè)發(fā)展“最后的戰(zhàn)場(chǎng)”。然而，受制于經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后與基礎(chǔ)設(shè)施匱乏，啃下這塊硬骨頭可謂難度重重。
在我們的鄰國(guó)俄羅斯，有一家專門收割農(nóng)村市場(chǎng)的零售企業(yè)，憑借20多年的耕耘，已經(jīng)成長(zhǎng)為俄羅斯食品零售行業(yè)的龍頭，市值笑傲整個(gè)歐洲。那么，這家企業(yè)成功的秘訣是什么呢？我們不妨來了解一下。
初探：Magnit的成長(zhǎng)道路
這家創(chuàng)立于1994年的零售企業(yè)名叫Magnit，開著俄羅斯最大的農(nóng)村連鎖超市。據(jù)公開資料顯示，截至2016年底，Magnit在俄羅斯近2500個(gè)城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村擁有超過26萬名員工、近14000家門店，市值約為170億美元，位居歐洲地區(qū)榜首。2006年，Magnit在莫斯科和倫敦兩大交易所掛牌上市，風(fēng)頭一時(shí)無兩。
縱觀Magnit的發(fā)展歷程，大體可以分為三個(gè)階段：
（1）1994-2000：初步探索期
1994年，創(chuàng)始人Sergey Galitskiy在克拉斯諾達(dá)爾市創(chuàng)立了Magnit的第一家線下門店（當(dāng)時(shí)公司名為Tander），主要業(yè)務(wù)為香水和化妝品的批發(fā)，并很快成長(zhǎng)為俄羅斯最主要的香水和化妝品批發(fā)商之一。而后，Magnit開始涉足食品零售業(yè)務(wù)，并于1998年開業(yè)了第一家便利超市店。
（2）2001-2009：快速擴(kuò)張期
2001年開始，Magnit啟動(dòng)了跨省擴(kuò)張歷程，到2005年底已經(jīng)在全國(guó)擁有了1500家門店，并不斷強(qiáng)化對(duì)運(yùn)營(yíng)的精細(xì)化管理。在2006年成功上市后，Magnit的戰(zhàn)略重點(diǎn)開始由大規(guī)模擴(kuò)張向提升毛利率和探索多元化業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變，其標(biāo)志便是大賣場(chǎng)和便利超市的雙管齊下。到了2009年，公司正式成為俄羅斯食品零售行業(yè)的龍頭企業(yè)。
（3）2010年至今：業(yè)務(wù)優(yōu)化期
2010年以來，Magnit甚至將門店擴(kuò)張到氣候頗為惡劣的西伯利亞和烏拉爾地區(qū)，讓那里為數(shù)不多的居民也成為了自己的用戶。其間，Magnit還開始自營(yíng)生產(chǎn)西紅柿、黃瓜等蔬菜，并開設(shè)了藥妝店。時(shí)至今日，Magnit已經(jīng)成為集便利超市店、大賣場(chǎng)、藥妝店與家庭店為一體的零售“超級(jí)航母”，并占有全國(guó)最高的零售市場(chǎng)份額。
需要特別指出的是，自創(chuàng)立伊始，Magnit就將俄羅斯農(nóng)村地區(qū)作為主攻對(duì)象，當(dāng)前有大約2/3的門店都設(shè)立在人口規(guī)模少于50萬的小村鎮(zhèn)之中，可以說，Magnit是一家名副其實(shí)的“農(nóng)村連鎖超市”。
不過，這并不妨礙它獲得成功。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，近年來Magnit的凈利率幾乎都在5%以上，這在經(jīng)濟(jì)狀況并不景氣的俄羅斯來說，已屬不易——須知，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的凈利率只有2%左右，甚至有不少還出現(xiàn)過虧損。另外，自上市以來，Magnit的市盈率基本穩(wěn)定在20倍~30倍，即使在2015年后受到宏觀經(jīng)濟(jì)下行的影響，其市盈率也處于10倍到20倍區(qū)間內(nèi)。
深究：如何成功攻占農(nóng)村市場(chǎng)？
任何成功都不是偶然，Magnit自然也不例外。深入分析可以發(fā)現(xiàn)，Magnit之所以能夠成功占領(lǐng)中小城鎮(zhèn)與農(nóng)村市場(chǎng)，并獲得今天的地位，要?dú)w因于三大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：
第一，差異化競(jìng)爭(zhēng)的策略。
俄羅斯的零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，特別是自2012年俄羅斯加入WTO之后，以法國(guó)的歐尚、德國(guó)的麥德龍為首的外資零售巨頭紛紛涌入，這便進(jìn)一步加劇了競(jìng)爭(zhēng)。不過，這種競(jìng)爭(zhēng)主要集中在大城市里，廣闊的農(nóng)村地區(qū)卻鮮有人問津。于是，當(dāng)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在緊鑼密鼓搶占莫斯科、圣彼得堡等大都市市場(chǎng)時(shí)，Magnit反其道而行，將業(yè)務(wù)重心下沉至農(nóng)村并不斷擴(kuò)張。這種“農(nóng)村包圍城市”的理念，既能有效規(guī)避大城市的慘烈競(jìng)爭(zhēng)，又能率先建立起農(nóng)村居民的用戶忠誠(chéng)度。
第二，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力。
同其他國(guó)家一樣，俄羅斯的農(nóng)村地區(qū)較為落后，不僅交通不便，物流基礎(chǔ)設(shè)施也極為匱乏，這就給零售商出了一道大難題。對(duì)此，Magnit從供應(yīng)鏈入手，投入巨資來推動(dòng)農(nóng)村地區(qū)的供應(yīng)鏈建設(shè)，并打通了通往農(nóng)村市場(chǎng)的路徑。據(jù)公開信息顯示，Magnit在俄羅斯地區(qū)擁有30多個(gè)物流配送中心和大約6000輛配送貨車，其倉(cāng)儲(chǔ)面積也將近150萬平方米，整個(gè)供應(yīng)鏈體系共有員工近4萬人，而公司的便利超市店中90%的貨物和大賣場(chǎng)中70%的貨物都由自己的配送中心供應(yīng)。
不同于以第三方物流公司為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式，Magnit通過自建供應(yīng)鏈體系的方式，牢牢地將倉(cāng)儲(chǔ)、配送等環(huán)節(jié)掌握在自己手中，這便省去了大量的中間流通環(huán)節(jié)，在節(jié)約成本的同時(shí)，也提高了供應(yīng)鏈運(yùn)行的主導(dǎo)權(quán)。
此外，Magnit對(duì)于先進(jìn)技術(shù)對(duì)供應(yīng)鏈管理的賦能作用也極為重視。在開展零售業(yè)務(wù)初期，Magnit就同知名的企業(yè)應(yīng)用軟件解決方案供應(yīng)商SAP合作，構(gòu)建了自身的ERP系統(tǒng)。同時(shí)，還重金雇傭技術(shù)專家來研發(fā)供應(yīng)鏈模型，可基于各地區(qū)不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、人口密度等指標(biāo)，動(dòng)態(tài)地調(diào)整庫(kù)存等核心運(yùn)營(yíng)決策數(shù)據(jù)，從而大大提升了運(yùn)營(yíng)效率。
第三，多元化的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)。
這一點(diǎn)，從前文所述的Magnit發(fā)展歷程即可窺探一斑。目前，Magnit的零售業(yè)務(wù)主要涵蓋便利超市店、大賣場(chǎng)、家庭店和藥妝店4類。多元化的門店布局，既可以幫助公司切入到各種細(xì)分市場(chǎng)，最大程度地滿足不同消費(fèi)人群的需求與偏好，又能開拓利潤(rùn)來源，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
值得一提的是， Magnit的線下門店中，超過六成都是便利超市店，而該種業(yè)態(tài)的好處在于門店面積普遍較小，且資產(chǎn)較輕，新開一家店的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一般的商超；同時(shí)，便利超市店SKU相對(duì)較少，網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)極為靈活，使其擁有極強(qiáng)的可復(fù)制性。因此，將便利超市業(yè)態(tài)作為主打，進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)顯然更加容易。
此外，Magnit也非常重視自有品牌的建設(shè)，不斷開拓公司自有品牌商品的SKU，這除了能夠帶來更多利潤(rùn)外，也進(jìn)一步鞏固了自身的影響力與知名度，贏得了消費(fèi)者的認(rèn)同與忠誠(chéng)。
啟發(fā)：我們從Magnit身上學(xué)什么？
橫向比較，在國(guó)情上，中國(guó)與俄羅斯都是幅員遼闊、地大物博的國(guó)家，且不同地域的發(fā)展?fàn)顩r差異較大。不過，中國(guó)在宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)、人口數(shù)量規(guī)模與物流基礎(chǔ)設(shè)施等方面要強(qiáng)于俄羅斯，且移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的日漸普及與物流基礎(chǔ)設(shè)施的多年建設(shè)，客觀上已經(jīng)為農(nóng)村零售市場(chǎng)的開發(fā)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)（參見下圖）。
因此，某種程度上講，Magnit在俄羅斯鄉(xiāng)村地區(qū)需要克服的困難，很可能要比中國(guó)零售商進(jìn)軍農(nóng)村市場(chǎng)要困難得多，可即便這樣，Magnit在俄羅斯仍然獲得了成功，這對(duì)于我國(guó)那些迫切想要在農(nóng)村市場(chǎng)的藍(lán)海中闖出一片天地的商家來說，顯然是具有參考借鑒價(jià)值的。
其實(shí)，縱觀Magnit的發(fā)展歷程及其商業(yè)模式，不難發(fā)現(xiàn)，其精髓無非四條——快速擴(kuò)張門店、打造高效供應(yīng)鏈、深耕鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)市場(chǎng)、多個(gè)零售業(yè)態(tài)并重。這幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)或許值得國(guó)內(nèi)零售商學(xué)習(xí)。不過，在筆者看來，當(dāng)新零售的熱風(fēng)吹遍大江南北時(shí)，除了上述經(jīng)驗(yàn)外，還需做到以下三點(diǎn)：
第一，商品質(zhì)量必須過關(guān)。
在解釋這一點(diǎn)之前，有必要先來說說拼多多。憑借著“農(nóng)村包圍城市”的策略，拼多多僅成立三年多就實(shí)現(xiàn)了赴美上市，并成為現(xiàn)象級(jí)的存在。然而，隨著諸如“山寨門”、商品質(zhì)量不過關(guān)等消息傳出，拼多多也被推上了輿論的風(fēng)口浪尖，從股價(jià)下跌到被相關(guān)部門約談，拼多多的日子似乎不太好過。
這便告訴我們一個(gè)道理：追求高質(zhì)量商品是廣大消費(fèi)者永恒的追求，誰都不愿意花錢買劣質(zhì)品。若想在農(nóng)村市場(chǎng)的藍(lán)海中搶占先機(jī)，零售商需對(duì)生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行更加嚴(yán)格的把關(guān)，從而讓農(nóng)村消費(fèi)者買到高質(zhì)量的商品，提升消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)，進(jìn)而贏得口碑。
第二，以消費(fèi)者為中心是關(guān)鍵。
眼下，消費(fèi)者已然成為了零售行業(yè)一切價(jià)值的出發(fā)點(diǎn)，任何新技術(shù)的應(yīng)用與商業(yè)模式的調(diào)整，本質(zhì)上都是為了更好地了解消費(fèi)者的購(gòu)物偏好與特點(diǎn)，從而為他們帶來更好的購(gòu)物體驗(yàn)。其實(shí)，消費(fèi)者要求的無非是高品質(zhì)、低價(jià)格與好服務(wù)。因此，零售商在開拓農(nóng)村市場(chǎng)時(shí)，在保證商品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，還應(yīng)通過各種途徑來降低成本，并優(yōu)化售前、售中與售后的一系列服務(wù)，真正做到讓消費(fèi)者認(rèn)可與滿意。
第三，進(jìn)一步拉近與消費(fèi)者的距離。
拉近與消費(fèi)者的距離，既是物理距離也是心理距離。在“以人為本”的新零售浪潮下，抓住了消費(fèi)者就等于抓住了商機(jī)與價(jià)值。因此，除了在農(nóng)村市場(chǎng)快速擴(kuò)張門店外，零售商還應(yīng)創(chuàng)新各種經(jīng)營(yíng)模式，增進(jìn)與農(nóng)村消費(fèi)者的互動(dòng)，構(gòu)建多種消費(fèi)場(chǎng)景讓消費(fèi)者能夠切身參與進(jìn)來，并獲得愉悅的體驗(yàn)。例如，做公益打造品牌好感度、及時(shí)反饋省錢信息、定期舉辦線下活動(dòng)等，都是不錯(cuò)的方式。
